中國LED封裝廠商競爭優勢及定位分析

競爭優勢不能簡化成一個公式或者一個運算法則,如果能簡化成公式或法則,那這個公式也就沒有什麼價值,因為每個人都能輕易取得。

自從麥克波特提出競爭三部曲之後,研究競爭優勢的書籍和文獻汗牛充棟,關於企業競爭優勢的來源,以及如何建立,相關討論和分析從未間斷過。

即便如此,我們仍然可以嘗試建立一些簡單的經濟模型,來當作工具,分析競爭優勢,在邏輯的基礎上建立我們的分析。

以LED封裝產業為例,並不是每一家LED封裝廠都叫木林森。成本領先的戰略替它帶來強大競爭優勢,但是一個產業只能有一家企業成功運用這項戰略,其他企業必須通過差異化建立出不同定位,從而打造自己獨特的競爭優勢。

LED封裝產業展現的就是這個樣子,木林森之外還有很多封裝廠,在不同的細分領域建立起競爭優勢,同樣獲得了經營的成功。本文透過建立簡單的分析框架,來解讀中國LED封裝企業是如何建立起具有競爭優勢的定位。

競爭優勢定位分析的經濟模型

麥克波特說要取得競爭優勢,企業必須通過兩種方式進行差異化:1.獲得比競爭對手高的產品溢價;2.營運成本低於競爭對手;或者做到兩者兼備。這樣企業的盈利能力和發展前景,就能高於產業平均水準。

圖 1

波特的說法沒錯,但是他並沒有說明不同廠商在相同市場,選擇不同定位的具體邏輯。我們試圖用一個簡單的模型來說明這件事情。

我們以P來表示價格,以q來表示品質,在一個正常產品的市場上,我們首先假設存在這樣一種關係,消費者願意為更高的品質付出更高價格。當然這個品質的概念比我們一般對產品品質的概念還要廣泛,包括外觀更好看,品牌更知名和售後服務更佳等等在內。

下圖描繪P和q的關係,P和q屬於正向相關關係,圖中的無差異曲線說明了隨著品質上升,買家願意付出的價格呈現邊際遞減,也就是說,品質好到一定的程度就可以,多出來的部分,買家會認為是品質過剩或者服務過剩,而不願意多花錢。

圖 2

相反的在低品質區間,買家更能明顯感受到產品品質提升,會願意付出更多錢。除了少數奢侈品,大部分日常生活中的產品都符合這種特徵。

無差異曲線是市場上無數種價格和品質所組合的軌跡,意味買家在品質和價格之間做出的權衡。無差異曲線越靠近右下,買家可以獲得更多消費者剩餘,也就是同樣價格下品質更高,或者同樣品質下價格更低,代表產品在市場上更有競爭力。

圖3

第二部分是另外一個關鍵性假設。我們從廠商角度來了解成本和品質關係。在一個廠商生產能力固定之下,品質和成本關係屬於正向線性相關,品質越高,廠商就需要等比例付出更多成本。(嚴格來說品質和成本也不是完全線性相關,特別是在極低和極高的部分,更接近指數關係,為了簡化分析,我們假設成本品質的相關關係是線性的)

圖4

廠商有兩種類型,一種是採用低成本策略,在低成本低價格區間,更有成本優勢(如A型)。低成本廠商會省下非必要的品質,因此在高品質區間,可能需要單獨的專用性投資,反而會缺少成本優勢。

另一種廠商(B型)採用差異化策略,會付出更多成本在提升產品品質上,包括品牌,研發,投入更嚴格的品質管理系統等,因此儘管在低價區沒有太大優勢,但是在高品質的產品上更有成本優勢。

圖5

我們把兩幅圖組合到一起,就可以看到假如廠商根據市場上消費者的無差異曲線選擇了E點這個定位,那麼他們的價格P,品質水準是QE,成本是C,則利潤就是P-C。

圖6

而廠商該如何選擇自己的價格和品質定位呢?

圖7

透過簡單的數學,可以發現P-C最大化的點是品質/成本線平行線與無差異曲線相切的點,我們不再針對這點討論,只需要理解這個點的意義是當產品在這一點時,品質細微變動造成的廠商成本變動,正好等於消費者願意付出的價格變動。沿著無差異曲線,E點左邊的任一點都可以通過提升品質來制定更高價格,E點右邊的任一點,只要廠商提升成本,都會高過消費者願意付出的價格,屬於典型的品質過剩。

以上就是廠商價格定位的邏輯。需要說明的是,這裡仍然隱含了一個企業追求利潤最大化的假設,實際應用上,LED產業也可能有像小米這樣不以利潤最大化為目標的公司,那就不適合用同樣的邏輯分析,因此就不在我們討論範圍。

再假設兩個有不同成本定位和成本結構的公司,會在相同的市場上選擇不同的定位,如圖8所示,A型的廠商,會定在E點,此時價格是P1,成本是C1,利潤是P1-C1,另一種B型的廠商,利潤最大化的定位是F點,此時價格為P2,成本是C2,利潤是P2-C2。儘管兩者的售價有差異P2-P1,但是在各自的最優定位上,C1也遠遠低於C2,成本也有著明顯的差異,因此兩者的利潤都還不錯。請記住這幅圖,後面的分析還會再用到。

圖8

LED封裝廠的競爭優勢及定位

借由以上模型,我們來對LED封裝企業的經典定位案例來展開分析。

案例1:木林森、國星的顯示幕LED定位分析

在LED顯示螢幕市場,國星和木林森是排名在前兩名的廠商。

木林森在這個市場成功建立成本領先的競爭優勢,但是國星也靠著與木林森錯位競爭,達到了毛利率較高的目標。

圖 9(資料來源:LEDinside中國封裝產業報告)

圖 10(資料來源:LEDinside中國封裝產業報告)

與木林森成本領先戰略不同的是,國星光電追求差異化產品性能,向客戶保證可靠性和一致性更好,失效率以及不良率更低等,因此定價可以比較高。

這當然代表著原料品質更好,品質控制和生產管理更嚴格,投入更多研究開發,也代表著成本高。

圖11

顯示螢幕市場分為工程市場和流通管道市場,這兩個市場對價格和品質偏好不同。產生結果正如圖11所示,木林森(A型)和國星(B型)有著不同的品質-成本函數,所以選擇了不同類型價格/品質偏好的客戶群體。

因此我們可以看到,儘管木林森的產品價格可能僅僅是國星相同產品的一半,但是卻充分滿足了不同顯示螢幕客群在品質和價格之間的權衡,做到了定位最佳化,因此兩者毛利率水準非常接近,而且維持長達好幾年,如圖9,圖10所示。

案例2:木林森與瑞豐的2835之戰


照明市場原來和顯示螢幕市場很像,有高端市場、中低端市場的分別。

但是隨著替換式照明蓬勃發展,2835逐漸因為高性價比佔據了照明市場主流。對經營照明市場的封裝廠商來說,2835是必須碰觸的產品類型,競爭也最激烈。

這個市場呈現的特徵就是對價格非常敏感,對品質的要求相對較低,反映到我們模型中,就是更加平緩的無差異曲線。

圖12

在這樣的市場裡,成本領先型(A型)廠商佔據很大優勢,比起差異化(B型)廠商來說,儘管價格P1低於P2,但是成本C1比C2要低得多,所以可以達到P1-C1>P2-C2效果。在這樣的市場中,A型廠商木林森比起B型瑞豐等,擁有更好的利潤。

正如我們過去幾年所見,在照明LED市場,瑞豐以及鴻利等差異化定位的廠商向客戶承諾品質更好,也採用品質更好的材料和更嚴格的品質管理。只是對一般替換照明市場來說,15000小時壽命可能就足夠了,25000小時壽命雖然更好,但終端市場並不願意因此給出更好的價格。

因此從利潤角度來看,瑞豐近年來毛利持續下滑,主要就是受到照明LED毛利率較低拖累,大部分照明LED的毛利都僅在10%左右,盈利能力都低於產品售價水準更低的木林森。

圖 13(資料來源:LEDinside中國封裝產業報告)

也因此瑞豐光電積極推廣MLED概念,期望通過mini LED,micro LED,以及IR LED和紫外LED等非照明用LED來重新創造優於競爭對手的收益定位。

圖 14(資料來源:LEDinside中國封裝產業報告)

即使是在照明市場,瑞豐也積極搶攻高端照明和國際廠商代工市場,降低2835類等品質敏感度較低的產品比例,避免陷入低價照明LED市場的廝殺,改善公司整體盈利能力。

案例3:天電、斯邁得集中差異化定位分析

所有廠商都瞭解2835市場競爭激烈,通過產品的差異化來創建新戰場成為突圍其中一個方式。瑞豐這麼做,鴻利也在這樣做。

不過從封裝廠的產品定位來說,最值得討論的是天電(Lightning)、斯邁得(Smalite)通過全力投入EMC支架的集中差異化定位。

EMC支架和傳統的PPA等材料比起來,有耐高溫、抗UV的優點,可以做到小體積下高電流密度,大大改善LED的穩定性和產品性能。價格雖然高於PPA,但是對產品品質要求更為嚴格的中高端市場,具有先天的優勢。

早在5年前,天電就集中投資EMC支架產品,到2013年產能已經來到270KK/月。斯邁得緊跟這一個趨勢。由於性能更好,EMC在照明領域的中高端市場擁有穩固地位,特別是飛利浦,首爾半導體這樣的品牌廠商與天電和斯邁得建立長期的代工合作關係。這兩大基於EMC支架定位的封裝廠商的代工業務5年間也取得了長足的進展,如圖15所示。

圖 15(資料來源:LEDinside中國封裝產業報告)

天電和斯邁得所做的就是重新定位到圖16所示的F點,首先放棄對價格敏感對品質不敏感的市場類型,聚焦於注重品質的客戶,並其提供更高的產品價值,獲得更好的報價,從而建立起細分市場領域中的競爭優勢。

圖 16

靠著定位成功,天電光電近5年複合增長率超過了50%,成為主打照明封裝的LED廠商中,靠內生增長發展最快的一家。

圖17

鴻利則是通過併購斯邁得,成功獲得斯邁得在EMC支架成功定位的紅利,在規模比較大的基礎上,同時快速成長。

圖 18(資料來源:LEDinside中國封裝產業報告)

案例4:晶瑞、科銳手電筒LED市場定位之戰

最可怕的競爭大概是另外一種,競爭對手並不是在相同的無差異曲線上跟你做選擇價格與品質的組合,而是在品質相差不大的情況下,比你的價格低很多。

在手電筒LED市場,CREE就遇到過這樣的情形。手電筒需要高光效的大功率LED,而且需要很特別的配光曲線與反射杯互相結合,CREE的高光效和獨特的垂直結構晶片配光曲線具有很高的市佔率,因此相同功率也可以賣到高於一般照明市場的價格,為CREE貢獻了豐厚利潤。

然而晶瑞成功研發出相同配光曲線的大功率LED,可以直接替換CREE的LED。由於晶瑞的大功率是矽基襯底,成本遠低於CREE的SiC襯底,因此售價直接定位到CREE的約0.3~0.5倍。於是就出現了下圖描述的情形,晶瑞的定價F所處的無差異曲線U2遠遠低於CREE價格E所處的無差異曲線U1的水準。我們一開始就描述過無差異曲線的特徵,越是靠近右下的區間,表示可以提供越多的消費者剩餘,買家會得到更高的性價比。

圖19

因此在這個市場出現的情況就是儘管晶瑞價格大幅低於CREE,但是仍然有利可圖。而原有的價格下,CREE的迅速失去市場,為了重新找回競爭力,CREE不得不降低價格和成本定位,一方面採取行動降低成本,另一方面需要移動到與晶瑞相同的無差異曲線水準上重新定位。

儘管CREE可以在品質上改善,重新建立和晶瑞的差異化定位,但是要像晶瑞進入市場前一樣,手握極大的定價權已經很難了。

結語

通過封裝廠的定位分析,大概可以明白封裝廠不需要模仿木林森,每家廠商可以根據企業自身成本/品質曲線特徵,找到自己在市場無差異曲線上的品質/價格組合,達到企業利潤最大化。

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