6月10日廣州香格里拉酒店，朗德萬斯(LEDVACNE)在光亞展上以「耀不同，新視界」為主題舉辦媒體見面會，這是朗德萬斯在光亞展上第二次亮相。朗德萬斯最新任命的CEO譚昌琳先生帶領管理團隊向媒體記者和分析師們介紹了朗德萬斯2.0時代最新的戰略部署和發展願景。
戰略變局：服務本土市場，從全球化戰略轉向跨國化戰略
朗德萬斯是從歐司朗分家，2017年3月由木林森成功競購，並成為木林森100%控股的公司。
朗德萬斯首席行銷官Erol Kirilmaz
在過去的兩年中朗德萬斯發生前所未有的巨大變化，首席行銷官Erol Kirilmaz表示，這兩年是他加入西門子（歐司朗的母公司）27年以來最感到振奮的時期。因為過去表現太穩定，德國的公司很穩定，照明行業很穩定，但是相對地也變得無趣。但是朗德萬斯從歐司朗拆分出來以後，整個事業部門變得有了更大的自由，而照明也重新變成了一個令人心動的產業，也因此Reol對公司的發展前景充滿信心。
過去的朗德萬斯，因為在歐司朗的體系內，整體的經營策略是全球化戰略，在德國總部研發，由遍佈全球的自有工廠或者代工廠生產，再向全球140多個國家分銷。在傳統照明時代，全球化戰略佈局給歐司朗帶來的強大的競爭優勢。
朗德萬斯CEO譚昌琳先生
然而在LED照明的時代，一切都起了變化。譚昌琳先生總結LED照明時代的三大特徵：
1 不合理性：隨著LED產品的功能/附加值的快速上升，LED產品的價格卻在持續下跌，與傳統照明產品品質越好價格越高的邏輯是相反的
2 競爭的嚴酷性：出現了數以千計的新競爭者，激烈的競爭讓盈利變得困難，很多公司已經倒閉了
3動態性：產品的生命週期越來越短，相關的法規使得傳統照明退出市場，LED產品要適應不同的應用場景和客戶差異
全球化戰略對不同區域市場的回應能力越來越不能適應，而朗德萬斯在德國研發的策略也不再是成本最優的方式。因此朗德萬斯的戰略調整勢在必行。
譚博士提出朗德萬斯的五大戰略支柱
1 領導力：給予區域團隊更多的授權和經營的自由度，滿足各種客戶和市場需求
2業務拓展：利用市場拉力和技術推力開發新型產品，滿足不同階段的市場需求
3研究與開發：增強在中國、德國和美國的研發中心，各個研發中心負責不同的技術重點領域
4卓越供應鏈：通過完美協同和中央控制的供應鏈管理方案來獲取規模經濟帶來的競爭優勢
5製造加工和採購：歐美的工廠專業生產高端產品，流通類的產品在中國製造
新的戰略指引下，朗德萬斯更加重視在中國的佈局，號稱「中國矽谷」的珠三角大灣區成為朗德萬斯全球最重要的研發中心和最大規模製造基地的所在地。中國市場也會重新成為朗德萬斯更為重視的區域市場，深圳研發中心可以為中國照明市場做出更好的產品設計和需求回應。
文化融合：整合東西方文化，構建朗德萬斯的核心競爭力
加入木林森之前，朗德萬斯是一家十足的德國公司。
Erol Kirilmaz先生舉例形容西門子，.歐司朗和朗德萬斯的關係，就像祖母，媽媽和一個年輕的小夥子。德國公司有嚴謹的一面，但是面對快速變化的市場的時卻像祖母一樣遲緩。
而亞洲公司卻有著快速的適應能力和強烈的進取心。加入木林森以後朗德萬斯繼承了西門子這個祖母級的經驗，但是也變得更有活力，更快適應變化。
至於外界關心的朗德萬斯和股東木林森兩種完全異質的組織文化融合問題，CEO譚昌琳博士表示，他的加入就是為了解決這個問題，目前來說朗德萬斯已經進入2.0版本，最難的階段已經過去了，該搬開的石頭也都搬開了。
譚博士表示加入朗德萬斯之後，對公司的組織架構進行調整，促進東西方兩種文化的融合與協同。現在的朗德萬斯整合了東方和西方的優勢，形成獨一無二的核心競爭力：
一方面朗德萬斯是一家歷史悠久的全球照明公司，業務遍及全球140個國家和地區，有100多年的照明行業經驗，而且有著強大的研發能力和著名的產品品牌以及分銷管道和客戶信譽。
另一方面，朗德萬斯融入更多亞洲照明企業的基因，立足全球LED照明行業的重中之重的大中華區，依託中國強大的製造能力，融合亞洲市場強大的LED技術和豐富的電子技術知識，更好的服務於越來越開放的中國市場，並通過中國的一帶一路計畫輻射全球。
